Herr Hertel, was ist unter psychologischer Sicherheit im Team zu verstehen?
Guido Hertel: Grundsätzlich ist damit gemeint, dass Teammitglieder das Gefühl haben, sich offen äußern zu können – dass sie vor den anderen zum Beispiel ihre Bedenken äußern und sich auch verletzlich zeigen können, ohne dafür negative Reaktionen oder Sanktionen befürchten zu müssen. Psychologische Sicherheit ist sehr wichtig: Wenn ich immer aufpassen muss, nicht ausgenutzt zu werden, und wenn ich immer das Gefühl habe, nichts Falsches sagen zu dürfen, dann führt das letztlich dazu, dass Teams ihr volles Potenzial nicht abrufen können. Eigentlich haben Teams durch die vielen Köpfe das Potenzial, besonders gute Entscheidungen zu treffen: Aber das funktioniert nur, wenn auch alle Informationen geäußert und berücksichtigt werden, und dafür ist das Gefühl von Sicherheit zentral.
Wie wirkt so eine psychologische Sicherheit?
Unmittelbar bewirkt sie, dass Personen sich wohlfühlen, dass Bindung und Identifikation entstehen – und dadurch auch ein Commitment, sich für das Team einzusetzen. Darüber hinaus ermöglicht diese Sicherheit, dass wesentlich breiter sowohl Informationen und Bedenken berücksichtigt werden als auch neue Ideen. Damit hat das Team mehr Informationen zur Verfügung, um gute Entscheidungen zu treffen und komplexe Situationen einzuordnen. Und nicht zuletzt braucht es eine sichere Atmosphäre, damit Teammitglieder sich gegenseitig unterstützen und um Hilfe bitten können.
Warum ist es noch wichtig, dass Mitglieder eines Teams diese Art von Sicherheit haben?
Weil sie dann wesentlich eher bereit sind, in Vorleistung zu gehen. Also Dinge für die anderen mitzumachen oder mitzudenken, Initiative zu ergreifen oder Engagement zu zeigen, ohne das sofort aufzurechnen. Wenn ich die Sicherheit habe, dass es im Team fair läuft, kann ich wesentlich mehr darauf vertrauen, dass ich nicht ausgebeutet werde und dass meine Leistung auch tatsächlich gesehen und gewürdigt wird. Insofern hängen die Themen Sicherheit im Team und Vertrauen gegenüber den einzelnen Teammitgliedern eng zusammen.
Wie sieht eine konstruktive Fehlerkultur aus und warum ist sie wichtig?
Die ist zum einen sehr wichtig, um Lernprozesse und Innovation zu ermöglichen. Zum anderen aber auch, um Dinge zu erkennen, die nur einige sehen oder die keine Mehrheitsmeinung sind. Genau das brauchen Teams, um wirklich erfolgreich zu arbeiten und ihr Potenzial abzurufen: Sie brauchen Dissens beziehungsweise die Möglichkeit zum Dissens, und das erfordert eben Sicherheit. Eine konstruktive Fehlerkultur sieht so aus, dass die Gruppe Fehler gemeinsam und ohne öffentliche Schuldzuweisungen zu verstehen versucht und aus ihnen lernt, damit sie nicht wieder passieren. Das setzt einen respektvollen Umgang voraus, und zwar sowohl vonseiten der Führungskräfte als auch im Team selbst.
